光明食品集團作為一家以食品產(chǎn)業(yè)鏈為核心的現(xiàn)代都市產(chǎn)業(yè)集團，集團核心業(yè)務主要由現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、食品制造業(yè)和連鎖商貿(mào)業(yè)組成。歷數(shù)中國的食品企業(yè)，有一個名字一定不能被忽視，那是光明食品集團。2017年，光明食品集團實現(xiàn)營收1612億元，實現(xiàn)凈利33億元，在2017年中國企業(yè)500強榜單排名第106位，中國制造業(yè)企業(yè)500強榜單排名第36位，中國100大跨國公司榜單排名第27位。毫無疑問，光明食品集團是民族食品企業(yè)的先驅(qū)，更是食品產(chǎn)業(yè)的“航空母艦”。

而曹樹民對于光明食品集團來說同樣是一個繞不開的名字，他曾經(jīng)執(zhí)掌光明食品集團帥印13年，和同時代所有的企業(yè)家一樣，為民族食品工業(yè)的崛起披瀝肝膽，也親眼見證了品牌的成長和經(jīng)濟社會的發(fā)展。

站在中國食品工業(yè)改革開放40年的節(jié)點上，光明食品集團早已在為未來的四十年謀篇布局。近日，中國食品工業(yè)協(xié)會副會長、光明食品集團原總裁曹樹民先生在“2018第三屆華糖萬商大會”上做了關于光明食品集團國際化戰(zhàn)略的主題分享。

四個十年，

從百億到超千億的蛻變

個十年，曹總提到，光明食品集團最初是中國的農(nóng)墾企業(yè)，在改革開放的個十年，它是上海的糧食基地、蔬菜基地，不面對市場。

第二個十年，在大討論中形成了走出農(nóng)場、走進市場的重大轉(zhuǎn)變，這是一個大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。在這個思想的指導下，十年間上海農(nóng)墾共走出了3000家企業(yè)，如今的光明食品集團是在此基礎上形成的產(chǎn)業(yè)，這是它的功勞。

第三個十年，我們的戰(zhàn)略是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、瘦身轉(zhuǎn)型。在個十年我們有20家子公司，到第二個十年我們已經(jīng)發(fā)展壯大到48個公司，但在第三個十年，我們又把48個公司整合成12個集團，把剩下的800多家企業(yè)整合成270多家企業(yè)。

第四個十年，我們在整合完成以后，開始正式走向國際化。曹總提到，他2003年調(diào)任光明集團總裁，在2002年光明食品集團的銷售收入是196億，到其2015年退休，集團的銷售收入超過了1500億。也是在曹總?cè)温毜?3年期間，光明食品集團的銷售收入每年平均增長超過100億。

八大原則，

從中國企業(yè)走向全球化集團

2008年上海國資委提出，上海的工業(yè)企業(yè)要率先國際化，上海有多少國有企業(yè)？60多家企業(yè)，光明只是其中一家。當時提出上海要率先實現(xiàn)5到8家國際化企業(yè)，這是國資委的要求。

但是在2008年，光明食品遇到了一個大問題——三聚氰氨。光明乳業(yè)和大白兔奶糖業(yè)務都受到了嚴重影響，一年將近9億利潤的減少，讓光明食品受到了不小的打擊。為尋找更優(yōu)質(zhì)的奶源，光明食品正式開啟了海外戰(zhàn)略，2010年以3.82億元人民幣收購了新西蘭新萊特乳業(yè)51%的股權，完成家海外公司并購。

但是對于光明食品來說，走出國門，走向世界，總部不能走，只能是專業(yè)化的公司走出去。當時的光明食品經(jīng)驗尚少，因此，企業(yè)當機立斷，立下了八個原則，這在以后光明食品的國際化戰(zhàn)略發(fā)展過程中起到了重要作用，也給了更多食品企業(yè)以借鑒。

，復合戰(zhàn)略

光明做什么？現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和食品，所以我們走出去并購的只能是現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和食品，具體指三個方面。一是資源型。我們要并購的是資源型的公司，比如說新西蘭的奶粉；二是網(wǎng)絡型，是商業(yè)零售公司。光明要進入國際市場，必須有自己的平臺，如今光明已收購了澳大利亞第二大零售企業(yè)和西班牙大零售企業(yè)；三是品牌類，我們是要收購國際上的大品牌企業(yè)。我們收購的意大利橄欖油，在美國、英國、日本三個最發(fā)達的市場占有率都排在位。

第二，業(yè)務系統(tǒng)

光明食品在海外并購網(wǎng)絡型公司的前提，是光明的產(chǎn)品能夠通過這個平臺進入當?shù)厥袌觯M入當?shù)卣麄€銷售網(wǎng)絡。同時，他的產(chǎn)品也可以通過光明的網(wǎng)絡進入中國的市場。也是說，兩者在業(yè)務上能夠協(xié)同發(fā)展。

第三，價格合理

光明食品在并購的過程中，也曾與并購企業(yè)在產(chǎn)品價格方面發(fā)生分歧。對方認為，光明食品在并購后，會進一步開拓中國市場，保證5%—6%的利潤是沒有問題的。對此，曹總強烈反駁道，我只看前五年，前五年有5%到6%的利潤可以了，后面的事情是光明食品的事情，跟你方?jīng)]關系。

第四，風險可控

光明食品在每一次并購前都會對國外公司進行細致評估，邀請當?shù)刈畹穆蓭熓聞账鞒鲎顪蚀_的評估報告，以此來減少風險，保證并購的安全性、可靠性。

第五，團隊

團隊能不能量化？當然能，因為光明食品并購的所有公司，都是在各個的特定行業(yè)排名前三位，他能做到前三位，足以證明這個公司的經(jīng)營團隊的。截止曹總2015年退休，光明食品的銷售超過1500億，其中有600億來自海外。也是說如果沒有海外公司的并購，光明食品的銷售目前只有900億。

第六，經(jīng)營團隊不能走

光明食品在并購一家的公司前，都要和所有經(jīng)營團隊的人談話，只有這些的團隊愿意跟光明食品長期合作，我們才會并購。從2010年到2014年，我們并購了十家海外公司，每年以兩家的速度在增長，他們的經(jīng)營團隊全部留在公司，這對企業(yè)的未來發(fā)展是百利而無一害的。

第七，經(jīng)營團隊的股權不能減持

經(jīng)營團隊的股權不能減持，這是與經(jīng)營團隊保持牢固合作關系的重要手段。股權不減持說明互相對彼此有信心，這樣企業(yè)才能長久穩(wěn)定的發(fā)展。

第八，必須符合上市條件

我們海外并購的公司必須具備上市條件，2013年，我們在新西蘭上市了家公司。此后，我們并購的所有公司都會按照上市公司的原則去運作，如此一來，小股東的利益能得到保證，我們在競爭的過程中也有了更大的優(yōu)勢。

自2008年以來，光明食品提出要走向國際化戰(zhàn)略，我們都是通過并購來實現(xiàn)的。如今，中國的市場經(jīng)濟已經(jīng)到了供大于求的時代，如果我們再一味地擴大生產(chǎn)規(guī)模，擴大投資，真的不太理性。但是如果我們把行業(yè)中的企業(yè)并購過來，那么我既消滅了競爭對手，又可以把對手的市場份額拿過來，這可謂是一舉兩得。

以上是對光明食品四十年，從百億到超千億營收！的相關新聞，站在中國食品工業(yè)改革開放40周年的門檻，我們相信隨著中國的強勢崛起，在第二個四十年，更多的食品企業(yè)都能夠走向世界，成為全球化的大公司！