不管在什么時(shí)候，經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的發(fā)展都要經(jīng)歷由小到大、由弱變強(qiáng)的過程，這其中包含品牌知名度的提升，自身經(jīng)營(yíng)能力的提升等，隨著經(jīng)營(yíng)品牌數(shù)量的增加、渠道的拓展、團(tuán)隊(duì)的壯大，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)也要適時(shí)調(diào)整，從而降低運(yùn)營(yíng)的成本，那么對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)如何設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)呢?

區(qū)域型”業(yè)務(wù)組織架構(gòu)模式一

組織特征：按照區(qū)域劃分市場(chǎng)，所有的產(chǎn)品、渠道都交由片區(qū)業(yè)務(wù)員統(tǒng)一管理。但由于精力和能力的限制，業(yè)務(wù)員往往習(xí)慣于“賣老不老生，賣快不賣慢”。

適用范圍：?jiǎn)萎a(chǎn)品、單渠道、小規(guī)模的經(jīng)銷商。

對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，在什么情況下生意做得最簡(jiǎn)單、最輕松?當(dāng)然是產(chǎn)品最精簡(jiǎn)、渠道最單一的時(shí)候。許多經(jīng)銷商都有這樣的體會(huì)：剛剛起步時(shí)因?yàn)橐?guī)模有限，只能代理一兩款產(chǎn)品，只運(yùn)作流通、商超、餐飲某一類渠道，按照區(qū)域把市場(chǎng)劃分好，業(yè)務(wù)員基本都能忙得過來(lái)，但是如果再增加一個(gè)渠道或者幾個(gè)產(chǎn)品，業(yè)務(wù)員做起來(lái)變得很吃力。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況?

因?yàn)椴煌赖牟僮魇侄问遣灰粯拥?，?duì)業(yè)務(wù)員技能的要求也不一樣;同理，每個(gè)產(chǎn)品的推廣方式、市場(chǎng)的接受程度都存在差異，產(chǎn)品一多，業(yè)務(wù)員難免要顧此失彼。

在區(qū)域型的組織架構(gòu)中，業(yè)務(wù)員更傾向于依照過去的經(jīng)驗(yàn)習(xí)慣，只賣老產(chǎn)品、只做主渠道，“賣老不賣生，賣快不賣慢”的思想根深蒂固，也難以有效地解決新產(chǎn)品、新渠道的拓展問題。

綜上所述，區(qū)域型的組織架構(gòu)只適用于單產(chǎn)品、單渠道、小區(qū)域的經(jīng)銷商，如果試圖在這一組織架構(gòu)下推廣新產(chǎn)品、拓展新渠道，那么將很難取得成功。因此，隨著經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品規(guī)模和渠道類型的增多，經(jīng)銷商必須在現(xiàn)行業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整和擴(kuò)充，以滿足進(jìn)一步發(fā)展的需求。

“產(chǎn)品型”業(yè)務(wù)組織架構(gòu)模式二

組織特征：將業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)按照產(chǎn)品進(jìn)行劃分，如A 產(chǎn)品一個(gè)團(tuán)隊(duì)，B 產(chǎn)品一個(gè)團(tuán)隊(duì)，C 產(chǎn)品一個(gè)團(tuán)隊(duì)。幾支隊(duì)伍同時(shí)服務(wù)一個(gè)客戶，單品銷量大，但運(yùn)營(yíng)成本高。

適用范圍：?jiǎn)吻?、多產(chǎn)品、有規(guī)模的經(jīng)銷商。

經(jīng)銷商步入發(fā)展期之后，勢(shì)必要增加產(chǎn)品或者擴(kuò)充渠道。如果是在現(xiàn)有渠道客戶的基礎(chǔ)上，試圖通過多品牌運(yùn)作的方式來(lái)提升經(jīng)營(yíng)規(guī)模，那么可以參考產(chǎn)品型的業(yè)務(wù)組織構(gòu)架。

事實(shí)上，產(chǎn)品型的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)是建立在規(guī)模化運(yùn)作基礎(chǔ)上的，如果產(chǎn)品的銷量不足以支撐費(fèi)用的支出，那么只能以犧牲利潤(rùn)為代價(jià)。所以，經(jīng)銷商在決定組建新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之前，必須充分評(píng)估潛在的成本風(fēng)險(xiǎn)，在追求快速起量的同時(shí)，盡可能兼顧利潤(rùn)的平衡。

為此，可以采取階段性運(yùn)作的方式，在新產(chǎn)品的拓展期組織專項(xiàng)活動(dòng)，一種做法是人員調(diào)整，例如調(diào)集五個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員在兩天時(shí)間內(nèi)重點(diǎn)突擊一個(gè)片區(qū)，然后以此類推;另一種做法是精力轉(zhuǎn)向，例如要求所有業(yè)務(wù)員兩天推老產(chǎn)品，三天推新產(chǎn)品。專項(xiàng)活動(dòng)的意義在于限度地集中現(xiàn)有人員的精力，迅速提高新產(chǎn)品的鋪市率，解決陳列標(biāo)準(zhǔn)化的問題。當(dāng)新產(chǎn)品的銷售規(guī)模達(dá)到一定程度之后，再組建專門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，由區(qū)域型業(yè)務(wù)組織架構(gòu)逐步過渡為產(chǎn)品型業(yè)務(wù)組織架構(gòu)。

“渠道型”業(yè)務(wù)組織架構(gòu)模式三

組織特征：按照渠道類型劃分業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，如商超一撥人，通路一撥人，團(tuán)購(gòu)一撥人。所有的產(chǎn)品及相關(guān)事務(wù)都由一個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，渠道管控強(qiáng)，但運(yùn)營(yíng)成本高。

適用范圍：?jiǎn)萎a(chǎn)品、多渠道，有規(guī)模的經(jīng)銷商。

渠道型業(yè)務(wù)組織架構(gòu)與產(chǎn)品型業(yè)務(wù)組織架構(gòu)有相似之處，都是為了解決經(jīng)銷商規(guī)模化發(fā)展的問題，不同在于后者是從產(chǎn)品著手，而前者則是從渠道切入，最終建立起整個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)。

采用渠道型業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的經(jīng)銷商通常只代理一兩個(gè)產(chǎn)品，但同時(shí)涉足多個(gè)渠道，如商超、流通、餐飲、團(tuán)購(gòu)等。由于一個(gè)業(yè)務(wù)員沒有足夠的能力同時(shí)維護(hù)多個(gè)渠道，于是針對(duì)各個(gè)渠道分別組建專門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，從而有效提升對(duì)渠道客戶的服務(wù)力和掌控力。這種模式的弊端則在于：

，仍然不能有效解決推廣新產(chǎn)品的問題;第二，承擔(dān)著渠道費(fèi)用和人員成本的雙重壓力。

新產(chǎn)品推廣的問題前文已經(jīng)提及，至于如何緩解全渠道運(yùn)作的費(fèi)用壓力，關(guān)鍵還是要有規(guī)模的支撐。然而，在拓展渠道的前期階段，還沒有形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)怎么辦?先緩一緩，并不見得全渠道一步做成，而是根據(jù)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作特點(diǎn)，逐步滲透到其他渠道，比如目前以流通為主，那么先開餐飲店，再進(jìn)大賣場(chǎng)，做團(tuán)購(gòu)，循序漸進(jìn)。另外，對(duì)于單產(chǎn)品、多渠道的經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，手上掌握的品牌必須足夠強(qiáng)勢(shì)，并且擁有與流通、商超、餐飲等各個(gè)渠道相配套的產(chǎn)品。

如果經(jīng)銷商代理的產(chǎn)品只適合做流通，那么不要進(jìn)商超，否則產(chǎn)品與渠道不匹配，將很難動(dòng)銷起來(lái)，更談不上形成一定的規(guī)模了。

總之，建立渠道型業(yè)務(wù)組織架構(gòu)也是有前提條件的，經(jīng)銷商必須根據(jù)自己的產(chǎn)品尋找對(duì)應(yīng)的目標(biāo)客戶，選擇適銷的渠道類型。

“組合型”業(yè)務(wù)組織架構(gòu)模式四

組織特征：按照品牌對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行劃分，品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)品牌地全面運(yùn)營(yíng)，然后由商超、通路主管負(fù)責(zé)渠道銷售和推廣，由各區(qū)域、系統(tǒng)的業(yè)務(wù)員落實(shí)執(zhí)行。這種組織架構(gòu)十分龐大，解決了商貿(mào)公司規(guī)?；?、大型化的問題，但相應(yīng)的管理難度和成本也相當(dāng)大。

適用范圍：多產(chǎn)品、多渠道，有規(guī)模的經(jīng)銷商。

“產(chǎn)品+渠道+區(qū)域”的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)模式很好地解決了商貿(mào)公司規(guī)模化、大型化的問題，但同時(shí)可要看到，由于組織機(jī)構(gòu)過于龐大，勢(shì)必會(huì)增加管理的難度，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)能否形成較強(qiáng)的執(zhí)行力，往往取決于職業(yè)經(jīng)理人和中層主管的能力，老板在管理體系中扮演的角色也要相應(yīng)的調(diào)整。另外，運(yùn)營(yíng)成本和費(fèi)用的問題會(huì)變得相當(dāng)棘手。試想如果一個(gè)經(jīng)銷商有5 個(gè)品牌事業(yè)部，5 支獨(dú)立的業(yè)務(wù)及配送團(tuán)隊(duì)，服務(wù)一樣的渠道、一樣的客戶，無(wú)形中會(huì)造成巨大的資源浪費(fèi)。所以，建議經(jīng)銷商在“產(chǎn)品+渠道+區(qū)域”的業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，引入市場(chǎng)部進(jìn)行品牌策劃和市場(chǎng)推廣，同時(shí)整合終端管理和物流配送團(tuán)隊(duì)，從而有效降低人員成本和渠道費(fèi)用，提升整體的經(jīng)營(yíng)效益。

經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)是由其經(jīng)營(yíng)的區(qū)域、產(chǎn)品和渠道所決定的，所以必須因地制宜，一成不變固然不行，生搬硬套更不可取。那么，針對(duì)不同發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)狀況，經(jīng)銷商要選擇好適合自己發(fā)展的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，這才是最重要的!

以上是對(duì)在發(fā)展中經(jīng)銷商該怎么設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的相關(guān)介紹，希望可以幫助到大家，相信大家通過以上內(nèi)容有所了解，請(qǐng)大家仔細(xì)閱讀哦！